陕西正大有限公司 于小维

【摘要】常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。

【关键词】人才流失  原因分析  对策

人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。

一、SXZD公司2006年人才流失情况分析

SXZD公司是一家中外合作企业，主要以饲料、畜禽生产销售为主，肉蛋品销售为副的农牧企业，该公司在农牧行业属规模较大，具有影响力的企业。公司06年总人数为260人，离职人数为72人，离职率高达28%，在离职人员中，管理人员占8%，销售业务人员占53%，专业技术人员占26%；在公司工龄1年之内的占43%，工龄在1—3年的占49%，工龄为3年以上的占8%。从以上数据可以分析：06年离职人员中，主要是销售业务人员和专业技术人员，而且主要为工龄在3年之内的人员。

SXZD公司近几年的离职率一直在10%左右，为什么06年会出现这么高的离职率？已远远超出人员正常的流动率。而且离职人员类别又是这么集中？大部分销售人员和技术服务人员离职后进入同行业竞争企业中，反过来又成为公司的竞争对手，对公司造成了一定的损失。年度离职报告出来后，引起了HR部门和高层领导人员的重视，总经理请HR部门认真分析研究离职原因。现就该公司06年人员流失原因分析如下：

1、市场行情的突变，使的工作压力过大、收入减少、以及对直接主管的不满，是离职的一个重要原因。因05年畜禽产品行情一直较高，使得畜禽生产部门及饲料销售部门业绩很好，收入也高，根据05年完成情况，制定的06年生产及销售目标也比较高。但从06年3月份开始，市场行销突变，禽流感、口蹄疫等畜禽病的流行，使大量养殖场倒闭。SXZD公司也面临严重挑战，销售部门和畜禽生产部门的主管和员工，因目标完不成，工作压力太大，绩效工资减少，心态不稳，情绪低落，在这种情况下，很容易因一点点冲突就离开公司。

2、公司给工作1—3年的员工没有一个更好的发展空间，他们对公司的管理方式不满，致使他们离开公司寻求更好的发展。员工在公司工作1年之后，对本职工作已熟练掌握，希望自已的工作被领导肯定，而且会对自己有更高的要求，能有更好的发展空间。如果他的这些愿望得不到满足或对公司管理方面有很多不满，就会离开公司寻求其它机会。

3、公司在招聘中没有把好关，行情好时，大量的进人，使得招入的人员不能适应公司发展需要或和公司的组织文化不匹配而离职。06年招聘的人员到年底时已有25%的人员离职，这样的进进出出，不但给人力资源部门带来很大压力，也会使企业的各项人力成本都增加。

     4、薪酬不太合理，且没有竞争力，发展空间有限，对公司一些经营策略不认同，是该公司管理人员离职的一个主要原因。

二、针对SXZD公司2006年人才流失情况采取的对策

1、加强直线经理们管理部属和带领团队的能力。公司在06年虽然因行情不好影响公司的效益。但这种市场因素不是影响一个企业，而是影响了一个行业，同行业其它公司也一样会受到很大影响。而该公司离职人员中有一半人员又进入竞争对手企业中。这不得不引起我们的深思。在市场行情不好情况下，往往很容易暴露出内部管理中存在的问题。07年，公司要求人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们在铆足热情提升个人管理、领导力的同时，还要将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待，并加强他们的团队凝聚力。这样做就不会出现企业面临困难时人才的大量流失。
    2、建立规范化的离职员工关系管理制度，提高人力资源管理整体绩效。就是通过一系列程序化的沟通，了解导致高绩效员工离职的实质，并通过数据分析建立一套影响雇员稳定性的关键要素模型，来持续性地改善并提高企业人力资源管理整体绩效的办法。从07年开始，凡关键岗位人员、销售业务人员及技术人员离职，必须要由部门经理或人力资源部经理进行面谈，销售业务主任级人员由销售总经理亲自面谈，重要的管理人员由总经理亲自进行沟通和面谈，并做好离职员工面谈记录，了解其离职的主要原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价； 对公司当前工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议。通常与离职人员面谈，能有效的改善和提升经理们的管理与领导技能，也同样是对离职人员比较尊重的做法，或许还会得到一次亡羊补牢的机会。

3、给工作绩效比较好的员工一种晋升、成长、训练和成长的机会。使他们在经济和非经济上都能得到一个提高。一般情况下，员工在一个公司工作1—3年以就会有一个想发展、求变化的心态。这种心态是正常的，也是值得鼓励的，往往有能力的人才会有想法的。我们对工作表现优秀员工可以给予晋升，也可以拓展工作范围给与适当的发展空间，或通过内部轮岗及交流工作地点来实现内部职业生涯的的多元化。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。
    4、建立一套严格的招聘与甄选程序，在人员招聘时，应严格评估候选者对公司价格、文化的认同，并建立起一套规范的新员工入职辅导程序。由于06年招聘的不严格，使得招入的员工中有四分之一的人员已经流失。人力资源部和用人部门都要总结教训，要把好入职关，要把合适能力的人员，在合适的时间，安排在合适的岗位上，既人岗适配，虽然并不容易做，但要努力做到。

5、适当的提高公司的薪酬水平。经多次薪酬调查，该公司虽然在同行业属比较知名并具影响力的企业，但薪酬水平已不具有竞争力。优秀人才很容易被其它公司以高薪挖走。

　　 总之，离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。
　　人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。

【主要参考文献】

（1）劳动和社会保障部，中国就业培训技术指导中心编写.企业人力资源管理师（基础知识）.中国劳动社会保障出版社.2007年2月第2版第97—131页