陕西方舟健康产业集团 赵娟

陕西方舟健康产业集团  行政总监  赵娟

人才招聘存在的问题及对策

人才招聘工作作为人力资源管理“选、用、育、留”环节的第一要素，在人力资源管理6大模块中占有非常重要的位置，科学、合理的人才招聘技巧及招聘策略是招聘工作顺利开展并收获良好效果的重要手段。但在一些人力资源管理水平较低的企业，人才招聘工作往往存在这样那样的问题，导致招聘效果不佳，或者是企业招不到合适人选，或者是招聘质量不高。本文重点就人才招聘模块所存在的问题以及规范的招聘策略进行论述。

关键词：质量  问题  对策

一、现代人力资源管理理念

人力资源管理的实践活动可以追溯到很久远的年代，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段，20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理。人事管理是以事为中心，对人实行刚性管理，随着科技进步和社会发展，人们的需求发生了重大变化，人们更多地要求个性解放和个性化管理，要求对人的尊重和人性管理，要求对人的关怀和柔性管理，即以人为本的人性化管理。人力资源管理不是以事为中心、因事管人，而是以人为中心，以开发人内在的潜能，发挥人内在的积极性为原则，就是所说的人本管理：即以人为核心、以人为本的管理。

通过以上关于人力资源管理学科认识的论述不难看出，企业经营管理中人才的管理已不是传统的人事管理，需要更为系统、科学的管理体系进行控制。以人为本的思想贯穿整个人力资源管理理论，主要目的是为了更大化的发掘人力资源潜能，为公司战略实施储备充沛的人力，最大化调动员工积极性，成为企业的战略实施的重要支撑。

人才招聘作为人力资源管理学科6大职能模块中一个重要模块，招聘工作作为人力资源管理的第一道隘口，它不但起着“推销”企业的作用，同时其工作质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用。

以人为本的理念是现代人力资源管理的核心理念，也是招聘人员需要深植内心的职业理念，尊重人才、重视人才，才能引来人才。

二、人才招聘中存在的问题

规范的招聘是企业招聘活动成功的前提，但是目前相当一部分企业招聘体系仍不完善，甚至比较粗糙。

比较突出的问题如下：

企业招聘往往比较盲目，招聘工作开展比较仓促，招聘人员准备不够充分，致使招聘工作质量难以达到预期期望。

1、不重视招聘需求分析，需求调查工作往往就是一张调查表发出去，收回来。

2、招聘岗位分析不够细致，往往只是根据招聘人员大概了解的岗位情况制定评测要素，未将岗位内容及岗位职责中的要求制定细致的岗位评测要素。

3、招聘渠道选择失误，造成招聘工作进展缓慢。

4、招聘程序制定不够严谨，造成招聘过程不够顺利，一些突发问题使招聘人员措手不及。

5、面试组织实施问题:

（1）过于依赖站不住脚的个人主观偏好或企业不成文的既定规则；

（2）招聘工具选择存在盲目性；

（3）忽略面试环境布置等细节性问题；

（4）过分重视简历所反映的应聘者特点，未就简历进行深入面谈分析；

（5）对工作经历及学历选择问题无清晰认识；

（6）容易忽视求职者的个性特征，招聘工作缺乏远见性，忽视岗位的未来需求。

（7）忽视在面试环节的企业介绍，或在介绍过程中草草了事；

（8）未对招聘考官在面试前进行充分的培训，造成面试技巧性低或者评判标准的不统一；

（9）忽视主考官的整体形象设计。

（10）在遇到主考官特别满意的应聘人员容易做出不够客观的决定。

6、聘任者的最终确定：

（1）只根据应聘者的面试测评结果确定聘任者，忽视应聘者的背景调查。

（2）测评结果在最终遴选阶段权重往往受最高领导决策左右，未对测评结果对最高领导进行全面反馈，使最高领导对测评结果信任度不够。

（3）忽视性格测评结果与企业文化的融合度，容易造成刚聘任的员工即出现离职的现象，直接影响企业团队凝聚力，对新聘任的员工心理上造成不良的影响等。

 7、招聘工作结束后，不就招聘活动开展进行必要的总结，招聘活动中暴露的问题不能引起重视。

三、提高招聘质量的对策

作为中小企业，人力、财力不可能与大型企业相提并论，如何在招聘工作中以最经济的方式并最大限度地挖掘到自身所需要的人才，将以人为本的思想贯穿整个招聘过程，避免以上问题重复出现，保证企业人力资源新鲜血液的品质，保证企业人力资源充沛，我认为以下几个方面是必须要做到的：

（一）、制定科学合理的人才储备计划。

    人才储备计划是许多企业人力资源管理者最为头疼的问题，因为人是企业中随机性很强的一项资源，较强的流动性及无规律性使人力资源管理者无法准确把控人力资源管理节奏，但科学的招聘计划能够有效缓解人力资源多变性给企业经营带来的干扰。

人力资源虽然存在多变性的特点，然而也有一定的规律供人力资源管理者进行参照：

1、往年的人力资源流动规律可以作为当年人力资源控制的有效参照；

2、当年的企业战略实施所需的人力资源需求是可以量化的；

3、深入的人力资源需求调查与分析能够为人力资源管理者提供较为可靠的人力资源需求信息。

4、绩效考评面谈也是人力资源管理者获取人力资源现状的一个有效途径；

5、经过评议的人力储备计划可以成为当年人才战略及企业战略的重要支撑。

　　 （二）、仔细阅读招聘申请和工作说明书。

　　 招聘工作是以工作说明书为基础而展开的，要在招聘工作中做到有的放矢，招聘前就应仔细阅读用人部门提供的招聘申请和该岗位的工作说明书，根据招聘申请要求，对用人部门所需招聘的岗位、人数、招聘理由、年龄要求、性别要求、素质要求、薪酬水平、到岗时间等相关信息有充分了解。

　  （三）、选择正确的招聘渠道和方式。

     招聘渠道和方式首先需从内部招聘及外部招聘的目标及优缺点出发考虑，各有利弊，在此不再赘述，招聘人员必须明确招聘目的，做好细致的人才需求分析。

　　一般可选择以下几种招聘渠道：

　 （1）针对常规性低端人才的招聘，可采用定期或不定期到人才交流中心现场进行，招聘成本相对较低。

　 （2）针对高端人才，建议采用通过传统媒体和互联网发布招聘信息在传媒上发布招聘信息，一方面传媒的辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大；另一方面，也可以借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，所以能在更大程度上提高招聘成功率。

　（3）针对专业性很强的高层次技术型人才，建议采用一些特殊手段，如以高薪、良好的工作环境、股权等较有竞争力的条件主动出击，招贤揽士。

　 （4）职工引荐。职工引荐省时、省钱并能取得较好的效果。实践证明，通过这种方法招聘的人员比用其他方法招聘的人员跳槽率更低，但根据目前的情况，人员推荐会给组织的管理带来一些负面的影响，所有必须对此加以认真鉴别并经过严格的选择。

　（四）、细致的招聘程序设计。

    招聘程序制定严谨与否决定招聘活动是否能有条不紊的开展，以下五个方面的工作是整个招聘活动的关键，都需要做细做好，才能保证招聘质量和招聘效率。

1、招聘资料准备：

    俗话说：“巧妇难为无米之炊”，所以招聘文稿的拟定就显得尤为重要，也是应聘者对企业的第一印象。

　　一份招聘文稿不但要有包含本次拟招聘的岗位、人数，相关岗位的性质、要求，应聘者应具备的条件、薪酬待遇等信息，而且还应有企业简介（包括企业成立时间，规模，主要经营项目、品种等），一方面吸引更多的潜在应聘者，另一方面也向公众展示企业的内在魅力。

　　资料的内容应该包括以下几个方面：

　 （1）企业简介：公司的发展历史和取得的成就、荣誉（文字、图片）以及公司企业文化建设；

　 （2）产品简介：各种产品的彩页宣传资料；

　 （3）企业的各种资格证书（明星企业等）；

　 （4）企业通过各种认证的证书；

（5）有关企业的直观的多媒体资料；

另外招聘主管也需就这些资料了然于胸，并通过训练，在招聘活动中声情并茂的将企业重要信息传达给应聘者，也是展示企业员工精神面貌及企业文化的一个好办法。

　　2、初步简单面谈（初试）：

　　对于前来应聘的人员，首先与之进行简单的面谈，通过对其进行有针对性的发问，从中捕捉有价值的信息。

　　 在面谈过程中，要注意几个问题：

（1）、招聘人员的礼仪；

（2）、招聘简单面谈的时间把握，因为要在有限的时间内收到更多有价值的简历；

（3）、适度夸张的介绍企业或应聘人员提出的关于企业的问题，可以提高应聘人员的兴趣；

（4）、可以将岗位要求提高一些，一来可以让对方对即将从事的岗位有足够的心理准备，二来也可以让其在工作过程中发现实际情况其实比预计的要好，在带给应聘者意外惊喜的同时也在一定程度上增加其在企业中的稳定性，提高招聘成功率，降低人力资源管理成本。

　   3．资料遴选，确定参加笔试人员名单：

　　 资料遴选是一个非常必要且重要的环节，面对众多的求职资料，企业人力资源部门不可能有相应的时间和人员来安排所有求职者的笔试，所以对应聘者资料的遴选工作就显得非常必要。

应聘资料遴选工作效率及工作质量：

（1）分析简历结构：结构应当简洁扼要，重点看客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。

（2）判断是否符合职位技术和经验要求。

（3）审查简历中的逻辑性：是否有作假的嫌疑。

（4）对简历的整体印象。

（5）判断应聘者的态度：从字迹来判断。

（6）关注与职业相关的问题：以往经历是否与应聘岗位要求相关。注意分析应聘者是否经常变换工作，而这种变换却缺少合理的解释。

（7）注明可疑之处：对于申请表中的疑点，在面试时给予重点关注。

（8）对于高职低就、高薪低就的应聘者给予关注。

　　 4．笔试：包括对能力素质的考试和对专业知识的考试。

　　 针对应聘的不同岗位和职务，进行相关的文化水平、专业背景、技能实际操作和逻辑、分析、判断力的考察，这是作为人才所必须具备的基本素质。

　　 具体方法：

　　 分岗位类型建立相应的题库，每次笔试时针对不同岗位的应聘人员随机抽取试题，比如说技术人员除了要考察其所具备的基本知识以外，还要对其专业知识、技能及情商进行一定程度的考察；业务人员要考察其逻辑思维能力、应变能力，进行相应的智商和情商的测试；管理人员要考察其是否具备一定的管理理论知识和实践能力，要求对管理活动中一些实用案例进行相应的分析判断和处理等。

　　 笔试结束后，人力资源部门根据应试人员所应聘的岗位，负责组织相关人员成立测评小组，对应试人员的考卷进行评分，成绩合格后，方能进入下一轮的测试。

　　 5．面试：

　　 这个环节的面试是通过双方面对面的观察、交流等双向沟通方式，更为直接地了解应聘人员的素质状况、能力特征以及应聘动机等，不仅可以评价出应聘者的基本常识水平，还能对应聘者的能力、才智及心理特征有一个较为深入的了解。面试的具体做法是：

　 （1）面试的准备：

　　Ⅰ、面试考官的选择：

　　 a、必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正；

　　 b、应具备相关的专业知识，起码在面试的小组中，考官的知识组合不应有缺口；

　　 c、了解组织状况及职位要求，这样才能帮助公司选出真正需要的人才；

　　 d、面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏；

　　 e、能公正、客观地评价应聘者，不受应聘者的外表、性格或背景等各项主观感受的影响，因此要求主考官有良好的自我认识能力；

　　 f、对面试官进行人员测评技术方面的培训；

　　 g、对于高层管理人员的聘用，面试要求有公司领导参加。

　  Ⅱ、确定面试人选：

　　 a、根据笔试结果，确定面试人选。

　　 b、将确定后的面试人选资料呈送面试主考官，以便主考官对被试人员作出初步的了解和判断。

　　 c、人事部门向应聘者发布面试通知。

　　 Ⅲ、设计面试评价量表：内容包括应聘者姓名、性别、年龄、应聘职位、评价要素（包括个人修养能力、求职动机、语言表达能力、应变能力、社交能力、自我认识能力、性格特征、进取精神、健康状况、相关专业知识具备能力等）以及评价等级（通常可以设计为差、较差、一般、较好、好五个等级）。

　　Ⅳ、确定面试方式：

　　 a、一对一面试：面试时只有一位主考官，多用于小规模招聘及较低职位员工的招聘。

　　 b、主试团面试：由多位考官组成，从不同角度对应聘者进行观察，以便对应聘者作出全面正确的评价。

　　 c、结构式面试：面试前，先将需要问明的各项问题事先全部详细列举出来，面试时主考官依序将问题一一列出，然后在测评表上进行一一打分。

　　 对高级职位的应聘，要求内容多，方式更为复杂，往往要经过多轮面试才能最终决定是否录用。

　　Ⅴ、面试场所的选择：

　　 a、根据面试方式确定面试场所；

　　 b、面试场所要求安静、合适，有良好采光及封闭环境，不可在有人办公的办公室进行面试；

　　 c、面试场所的布置既考虑到减少对应聘人的心理压力，又要注意适度的环境压力是考验应聘者的一个必要的方面；

　　 d、主考官要主动缓解应聘者过分紧张的情绪。

　 （2）面试的实施

　　Ⅰ、建立适当的面试气氛：

　　 a、当应聘人进入面试地点时，应该给予适当的接待；

　　 b、面试室内应有适当的环境；

　　 c、妥善解除应聘人的紧张心情；

　　 d、实现面试中的良好交流。

　　 Ⅱ、向应聘人介绍本公司情况及应聘职位的需求。

　　 Ⅲ、对应聘人的评价考察

　　 a、了解应聘人的背景资料；

　　 b、征询应聘人的教育程度和有关工作成就的情况，以及是否具有专业特长：通过提出“5W”问题，即什么（what）、何时（when）、何处（where）、何人（who）、为什么（why），还可另加一个h——如何（how）；

　　 Ⅳ、了解应聘者的个人特性、行为特征和兴趣爱好，对应聘者的个人特性与工作是否相宜做出评价；

　　个人特性的指标：

　　a、智力；b、体力；c、成熟度；e、智慧；f、仪表风度；g、语言表达能力；h、反应能力；I、综合分析能力；j、领导能力；k、自我控制能力；l、接受别人领导的能力；m、人际交往倾向及与人相处的技巧；n、沟通能力；o、兴趣爱好；p、事业进取心和工作态度；q、求职动机与工作期望。

　　Ⅴ、和应聘者讨论职位本身的问题，回答应聘者提出的各类问题。

　　Ⅵ、必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题。

　　Ⅶ、双方分歧的解决：如果双方在某一点如工资等谈不拢时，主考官可以运用应聘职位的其他层面加以劝说，比如说可以开导应聘人：这是一个极前途的职位，能有机会升迁到较高阶层，对你自身以后的发展也有益等。所以，如果对方对某些待遇很重视时，应在正式录用前就讨论清楚，以免伤了和气。

　　 6、面试结果的处理

　　 （1）综合面试结果：

　　 将多位主考官司对每一位应聘人员的独立的评价结果进行评价结果综合，形成“面试结果汇总表”（汇总表的格式与内容可根据各个企业对不同招聘岗位的不同要求而具体设定，一般依岗位要求与应聘者实际情况进行实际符合度的评价）。根据评审结果，决定是否录用，录用时必须着眼于应聘人长期发展的潜力，是否符合公司的需要和利益，一般最后的决定权在应聘职位的部门经理或高层经理手里。

　　（2）面试结束的反馈

　　将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用与否的决定，随后通知应聘者。但在决定录用某一个人后，还得再行邀请来进行一次“面谈”，以解决有关录用的各项事项，包括：

　 Ⅰ、了解双方具体的要求：

　　a、待遇和福利；

　  b、录用条件：附加的一些条件，如应聘者必须体检合格或上缴学历证明文件等；

　　c、更换工作地点的问题；

　　d、差旅问题；

　　e、双方接受录用的期限；

　  f、培训时间的长短；

　　g、报到日期的规定；

　　Ⅱ、关于合约的协定；

　　Ⅲ、对被录用者及未被录用者的信息反馈：面试结果反馈阶段，应同时发送“聘用（或试聘）通知”或“辞谢通知”。

　　 （五）、招聘活动总结。

　　 根据对以上各个招聘的环节进行跟踪，检查招聘在数量、质量及效率方面是否达到标准，以及对招聘活动的综合评估，有助于我们发现招聘工作中出现的差错和疏忽，以期在以后的招聘活动中进行修正，也使招聘工作在不断实践和分析中得到不断完善。

　　 招聘结束后，针对其结果写一份报告，并形成招聘信息反馈表一份提交相关领导，另一份存档。

　　 综上所述，决策没有最优方案而只存在最满意方案，招聘工作中的问题有很多的不可预见性。要做好招聘工作，确保招聘质量，程序和技巧非常重要，只有经过长期的实践，在多次招聘工作中不断积累经验，避免相同问题的再次出现，在工作中寻找出一条适合本企业发展的引进人才之路，以期以最小的投入而获得最大的效果。所以说，招聘能否在企业人力资源管理中发挥其相应的重要基础作用，对人力资源招聘人员提出了更高、更严、更细的要求，需要我们不断探索、学习、总结。