西安创典文化传媒广告有限责任公司 杨珂

西安创典文化传媒广告有限责任公司  行政部主任  杨珂

浅析企业绩效管理中的问题及对策

   随着我国市场经济体制的日趋完善，竞争日益加剧，企业面临的压力越来越大，企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。绩效管理对企业管理十分重要，目前我国企业的绩效管理在某些方面已取得了一些成效，但仍然存在很多问题。本文通过对我国企业当前绩效管理现状和问题的分析，按照绩效管理理论，结合笔者实际工作经验，提出了一些企业实施绩效管理的具体措施，对组织人力资源工作者及其他管理者思考如何进一步改善绩效管理工作有一定的借鉴价值。

【关键词】绩效管理  问题  对策

随着中国经济和世界的接轨，市场竞争的日趋激烈，如何充分发挥员工潜力，培养企业的持续竞争优势，成为众多国内企业必须解决的一道难题。尽管竞争如此激烈，但总有一些优秀企业始终稳立足、快发展、击败了一个个强大的竞争对手。他们到底拥有什么样的“法宝”呢？“法宝”之一就是——人力资源管理，在人力资源管理中，人力资源经理们往往会遇到这样的问题：如果你想给出色的员工以奖励，那么评估的标准是什么？如果员工面临晋升，那么凭借什么条件来衡量他们？如果你要辞退员工，又该怎样面对他的质疑？这些问题解决的办法就是绩效管理。

一、企业绩效管理的内涵及作用

绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。企业战略目标的实现，有赖于企业每个年度经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。企业战略目标要通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用这几个环节。其目的是在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，实现企业的战略目标。

绩效管理是是人力资源管理的核心部分，是组织赢得竞争优势的中心环节所在。绩效管理可以帮助企业有效规避法律风险、帮助管理者提升管理水平、帮助人力资源部门成为企业业务部门的合作伙伴、帮助管理者和员工成为合作伙伴、帮助企业建立规范化的数据收集体系、打造优秀员工队伍、使员工目标与企业目标相一致、改善企业经营业绩、塑造企业核心竞争优势。

二、企业绩效管理中存在的问题

综观大多数企业开展的绩效管理实践，结合笔者的工作经验及目前所在公司实施绩效管理的情况，在具体实施中还存在许多问题。

(一)企业中缺乏与绩效考核理念相容的企业文化

由于多种原因，很多企业根本没有企业文化建设的意识，没有关注企业文化建设。深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源、协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于企业主的个人喜好。而且中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导向作用。

(二)忽视企业战略管理，只注重绩效考核量化性

绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多企业中，尤其是中小企业，根本就没有明确的战略目标。因此也就谈不上将企业目标分解到部门和个人，这就失去了绩效管理的前提和标准，自然就谈不上有效的绩效管理了。

具有明确战略目标的企业在实施绩效管理的时候，往往看中考核的存在可以为管理层提供直观的量化手段，没有建立以企业战略发展为导向、以形成人力资本效能为目标的绩效管理体系，这种现象在很多企业普遍存在。企业满足于绩效考核形式的多元化，忽视人力资源发展策略与企业发展战略的相容性和配套建设，从而使绩效管理在本质上很难为企业长期发展和壮大进行人才资本的储备和提升，不能有效地配合企业因发展而对人才提出的更高层次的需求。

(三)照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖

很多企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来，原样照搬或稍作修改就在本企业中推行。企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、全面、流行的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。

(四)将绩效管理等同于绩效考核

很多企业将绩效管理简单地等同于绩效考核。企业内谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。绩效考核关注的是考核这一行为，做的也只是考核，把考核当成鞭子，总以为鞭子一抽马就会飞跑，而绩效管理强调的则是过程的管理，考核只是过程中的一个环节，这就像跨越障碍的马，你首先要给马以信心，然后不断从低目标向高目标挑战，这样才能不断地超越极限。如果只知道抽鞭子的话，造成的最终结果只能是人仰马翻。

(五)企业高层缺乏支持力度，直线经理缺乏执行效果

绩效管理是企业关键的管理系统，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。笔者体会到的现实情况是：企业高层对绩效管理的热情和关心是分阶段的，在刚建立绩效管理系统的时候，高层会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来了，就退居幕后了，所做出的指示也是针对人力资源部门的，而不是针对绩效管理本身的；另外是考核的时候，这时候，高层想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部门施加压力，而不是给执行者——直线经理施加压力。于是，人力资源部门处于进退两难的境地，备受指责和误解。

直线经理是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往直线经理认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的工作只是最简单的工作，就是填表打分。然而，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。笔者工作中遇到的情况是：直线经理会为了完成任务，“认认真真”的走形式。他们到了考核截止时间就临时在员工考核表上胡乱打分，通常员工之间的分数差距会相当小，没有对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”就只剩下水分而已。各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。

(六)重绩效考核结果运用，轻视考核效果管理

把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来作为绩效管理的主要目的，忽略对绩效管理的效果管理也是很多企业普遍存在的问题之一。很多员工包括中高层管理者都认为“考核的作用在于为奖惩、薪酬等提供依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。绩效管理的真正目的是为了帮助员工提升绩效，与企业发展同步进而达到提升企业绩效的目的，而“把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来”只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。

三、改善企业绩效管理问题的对策　 　　

(一)企业要建设绩效导向型的企业文化

文化是一把双刃剑，文化是能“化”人的，它对人的影响是潜移默化的。文化的这种潜隐性使得文化的变革具有很强的惰性与“路径依赖”，一旦形成，要改变起来就显得相当困难，并可能形成排斥，产生管理耗散。这种“路径依赖”会对企业建立新的绩效管理系统所要求的员工行为重塑和心理调整、新的价值观和团队精神的形成等产生障碍，因此企业文化会影响企业绩效管理体系的构建。针对文化具有较强的“路径依赖”的特点和变化的市场与动荡的环境，应将提高绩效、促进创新和快速应变作为企业文化的主旨，有意识地建立支持企业业绩、鼓励创新与适应变化的企业文化，要在企业中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，逐步改变企业中“靠关系吃饭”的现象，考核中要使员工树立“对事不对人”的观念，从而使考核者在考核中敢于扮黑脸。只有在以绩效为导向的企业文化中，绩效考核才能真正焕发出活力。

(二)树立以企业战略为导向的绩效管理理念

企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的具有长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键策略，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为。作为企业资源战略的一个重要组成部分，人力资源战略的制定要与企业发展的功能战略相适应、与流程战略相配套，形成“三位一体”的战略布局。整个绩效考核体系的建立要紧紧依托和支撑企业所有战略的实现和调整，从而达到绩效与战略统一的目的。

(三)坚持系统的绩效管理过程

一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用五个相互依存的环节。

在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确的上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下环节的工作。绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工，充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。同时商讨今后如何提高绩效，为组织多作贡献。至此，绩效管理经过了一个循环。在这一循环中，得到的绩效评估结果用途是多方面的，主要有:奖金的发放、绩效工资的确定、薪酬的调整、员工职业发展计划、培训开发及人事变动等。通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。

(四) 企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的实际情况

企业的绩效管理体系必须充分考虑企业自身的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。例如：近年来，平衡计分卡在国内受到一些企业高层的热捧。然而平衡计分卡的运用需要企业有清楚的战略目标、有较好的信息系统支持对考核指标的跟踪和衡量。平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业多年的实践基础上建立和发展起来的。我国大部分企业没有制定清晰的战略目标，企业的发展不存在完善的信息系统，运用平衡计分卡进行绩效考核的条件仍未成熟。360度考核克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的缺点，其结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。然而在不少国内企业中，360度考核的结果与员工薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至敌意和互相拆台，导致360度评估的信度和效度大打折扣。

因此，企业在进行绩效考核中应本着实用、简便、可操作性强的原则，如果企业中员工的整体素质偏低，太复杂的考核方法会使他们难以理解。企业发展如同人的成长一样，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，企业必须根据自身真正的发展状态，选择符合现实情况的可操作性方案。

(五)企业高层要明确绩效管理的目的并提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，中至直线经理，下至基层员工，是企业发展的大事，高层领导必须站发展的最前台，积极参与其中，给予人力资源经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部门为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业不断作贡献的效果。

(六)建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。　　

(七)加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理有效实施我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一

个最主要的原因就是各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门员工、中层管理人员，普通员工。培训内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。培训的目的是提高其技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发其积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

四、结语

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身的实际情况，深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，中至直线经理，下至基层员工要从观念上进行彻底改变，对绩效管理有一个系统、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理过程中进行持续不断的有效沟通，对绩效管理系统进行动态的修正和完善，实现组织绩效的不断提高和组织核心竞争能力的不断提升。只有这样我国企业才能够在复杂激烈的市场竞争中适应新形势、新发展、新变化，获得健康、稳定、持续的发展。