陕西唐隆国际酒店有限公司 陈云飞

如何有效开展饭店员工培训

【摘要】】21 世纪是“人才”的时代，拥有高素质的“人才”，就拥有成功，拥有明天。饭店业也不例外。我国的饭店管理从无到有，从坐店等客的招待型管理，已转变到主动制定营销策略的现代化饭店的管理。

中国饭店业要参加世界饭店业竞争并在竞争中取胜，不研究饭店职工培训的理论和方法，不加强对职工的培训，不提高从业人员的素质，特别是管理人员的素质，是不可能获得较好的经济效益和社会效益的。因此，饭店管理者越来越注重员工综合素质的提高。提高饭店员工素质的途径与方法有多种，其中培训就是最为有效的途径之一。所谓饭店培训就是饭店按照一定的目的，有计划、有组织、有步骤地向员工灌输正确的思想观念、传授知识和技能的活动。

就目前情况看，饭店培训的总体质量不高，收效欠佳，因此，如何有效开展饭店员工培训就成为摆在我们面前的一个亟待解决的问题。

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关键词：饭店员工培训　培训系统　培训需求分析

培训规划　培训实施　培训评估　培训技巧

前言

21 世纪是“人才”的时代，拥有高素质的“人才”，就拥有成功，拥有明天。饭店业也不例外。

我国的饭店管理从无到有，从坐店等客的招待型管理，已转变到主动制定营销策略的现代化饭店的管理。

中国饭店业要参加世界饭店业竞争并在竞争中取胜，不研究饭店职工培训的理论和方法，不加强对职工的培训，不提高从业人员的素质，特别是管理人员的素质，是不可能获得较好的经济效益和社会效益的。因此，饭店管理者越来越注重员工综合素质的提高。提高饭店员工素质的途径与方法有多种，其中培训就是最为有效的途径之一。所谓饭店培训就是饭店按照一定的目的，有计划、有组织、有步骤地向员工灌输正确的思想观念、传授知识和技能的活动。

就目前情况看，饭店培训的总体质量不高，收效欠佳，因此，如何有效开展饭店员工培训就成为摆在我们面前的一个亟待解决的问题。本人认为其中原因很多，值得我们这些从事饭店业的管理者去认真思考，本文将结合本人经历及相关资料就如何有效开展饭店员工培训这一问题作一探讨，希望能对饭店的培训工作起到一定的帮助作用，其中也难免有不足之处还请各位领导给予指正。

一、人才的竞争将让中国饭店业意识到培训的必要性

自从中国入世以来，中国国内饭店获得了走向世界，与世界各国参与平等竞争，在竞争中不断发展的良好机遇。但同时也面临着极大的挑战，国内饭店在全球市场，与众多的外资饭店特别是大型饭店集团进行着直接竞争。那么，我国的饭店业该如何迎接机遇，应对挑战呢？最根本的出路是提高自身的竞争能力，而企业竞争能力的提高很大程度上取决于是否拥有各种优秀的专业人才，包括领导、管理、营销、销售、技术、财务等领域专才。

不可避免地，外资饭店进入中国后，从成本和对中国市场的适应度的角度考虑，他们也会大批的启用即有专业技能，又了解中国市场与中国文化的本土人才，市场上对这些专业人才的需求越来越大，导致人才的竞争加剧，目前很多饭店已经面临到“千军易得，一将难求”的问题。

市场上对人才的竞争激烈上演的同时，众多饭店也逐渐发现很难从外面聘请到合适的人才。于是，大部分的饭店开始意识到必须注重培养内部人才，而培训正是企业培养人才的一种不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。

培训渐渐成为众多饭店求生存、求发展的必经之路，可归纳到以下几种原因：第一，人才供应的不足，使得专业人才的获得日趋困难，饭店内部的人才培养必须加强。第二，市场竞争激烈，顾客的要求也越来越挑剔，使胜任每一个工作岗位的难度增大，需要通过培训来加强员工的工作技能。第三，科技的发展，经济的变换，强迫每一个员工都必须不断的学习来适应社会的发展。企业也需要通过培训来帮助员工不断发展以适应工作的要求。

二、培训工作的难点

商场如战场，一支没有经过训练的军队很难与一支训练有素的军队抗衡。因此，对员工的培训极其重要，很多酒店也明白这个道理，但在实际工作中反应出的情形却并非如此，一位在酒店中负责培训的朋友说过这样一句顺口溜“培训是说起来重要，做起来次要，忙起来就不要” 。这句话正是培训在很多酒店中所处位置的真实写照。虽然企业都知道培训的重要，但培训这项工作在很多酒店中却得不到重视。为什么会出现这种状况呢？究其原因，可能有下面几种情况：

第一，对培训工作认识上的误区。主要表现在没有或很少把培训部视为酒店的一个成本中心，真正重视培训工作。很多酒店只是把培训视为一种普通的日常工作，忽略其作为管理工具的职能，管理者更多关心的是培训后能否产生经济效益或物质的后果，而非员工行为的优化。

第二，没有形成严格的培训制度和计划，具有较大的随意性。旅游业的发展不仅要求企业有一套完备的培训制度和计划，甚至要求为每一位员工建立培训档案，制定系统的培训规划也是必要的。

第三，培训中缺少专家参与，培训主管的素质偏低，因而不能很好地把握培训需求，或是培训主管只懂理论，不熟悉业务，无法制定科学合理的培训计划。此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。

第四，培训内容脱离实际，缺乏实用、可操作性强的培训教材，培训方法单一，缺乏实践培训、案例教学和声像教学。值得注意的是，对外交流和观摩本是一种有效的学习培训的方式，但在很多酒店里则成了部分人的福利性旅游。

第五，无明确的培训目标，致使培训对象缺乏学习的动力，培训课成了“走过场”。

第六，不重视培训后的结果与培训考核，不重视培训考核与人员奖惩挂钩，培训中缺乏学习压力，学习效果差。

第七，忽视培训后的质量效果跟踪与信息反馈，无法真正掌握员工的培训效果和制定下一阶段的培训计划。

第八，培训工作中存在奇怪的“短路现象”，经理们要求员工为客人提供优质服务，但对某一员工的评价、重用、提拔、晋级等，却是根据该员工上级的看法和认定进行的。优质服务的反馈、效用机制不仅没有正常进行，甚至没有正常的沟通。这样员工会感觉，通过参加培训而获得的使客人满意的优质服务的技能并不那么重要，上司的评价才是最重要的。于是培训中的努力学习和日后的优质服务的艰苦工作简化为让上司满意的简单行为，形成了严重影响培训质量和优质服务的“短路现象”。

第九，重基层员工培训，轻管理人员培训。酒店服务质量出了问题，往往被归结为基层员工的责任，因此很多酒店一提培训就是指基层员工的培训。其实，酒店经理和管理层人员素质的好坏、能力的高低直接关系到酒店的发展。

第十，重业务培训，轻企业文化建设。企业文化建设的好坏直接影响酒店的凝聚力和团队精神，进而影响到酒店的对外形象和整体竞争力。对员工企业文化知识的培训将日益成为未来酒店培训工作的重要内容。

三、如何有效开展饭店员工培训

在英国，自1996 年以来，大、中、小型企业包括饭店业参加培训的规模已经上升了29%；而且，已经有25%的企业在年度财务预算中都特意为管理培训预留了位置。根据统计，英国平均每位经理每年有8.5 天的时间是用来专门接受这类培训。在美国的制造业，大约每年有4%的销售收入投入了员工的不定点培训之上；对这个行业的从业人员来讲，平均参与该类培训的时间是每年2.3天，与此同时，定点培训则是每周1.64 小时……

世界上很多大公司的经验表明，不花大量的时间和金钱去做有效的培训，企业很难实现其发展目标和提高劳动生产率。因此，全球对培训的支出也在迅速增长。全世界最大的培训组织ASTD（美国培训与发展协会），在全世界的42 个国家调查了超过550 家的企业后，发现这些企业的平均培训支出，在1997 年占员工工资的1.8％，2000 年增长到员工工资的2.5％，而2001 年与2002年在美国经济发展速度放缓甚至有所衰退的情况下，企业对培训的支出却增长了37％。

从以上数据中可以看出，目前越来越多的企业将人员培训作为一种投资已成为明显的趋势。企业要想生存、发展，就必须重视员工培训。而其重点在于企业要视培训为一种投资，而不仅仅是一种支出，一种成本。要做到这一点，就必须真正了解培训的特点，培训的功能以及效果，从而有针对性地选择培训，将对培训的价格重心转移到价值上来。

1、开发有效的培训——建立培训体系

只有当我们对培训有正确的认识之后，我们才能来正确的思考：如何做好培训？培训的目的就是要帮企业解决问题，有些是近期绩效要解决的问题，也有一些是为长远的目标而需解决的问题。但只有将这些问题明确了，培训需求才明确。而只有培训需求明确了，培训的效果才能得到有效评估。

因此，我们就必须进行必要的培训需求分析，建立有效的培训系统确定培训需求是进行培训系统的第一阶段，接下来是培训规划、培训实施，最后是评估培训效果。

而第一阶段可以说是最重要的阶段。只要第一阶段做的好，培训的效果才能够得到保证，如果第一步就忽视了，即使找到世界上最好的培训师，也有可能达不到预期的效果。

3.1.1 培训需求分析

饭店作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的

对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。确立培训需求主要有八种方法：观察法、问卷调查法、面谈、立场分析法、理论模式分析法、工作考核法、人士记录分析法、多重因素分析法等，每种方法都有利弊，这里无法一一描述，一般来说，需要几种方法结合，才能达到最佳的结果。

3.1.2 培训规划

（一）培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、培训师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

（二）培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，如果仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

技能培训，这是饭店培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。

技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般的酒店员工则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。

（三）谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括饭店的管理人员、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

饭店的管理人员、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。饭店的管理人员是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，饭店的管理人员都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训时，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据酒店的特点来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，饭店管理人员对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

（四）确定受训者

根据酒店培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍饭店的规章制度、文化以及饭店的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业的文化，不了解本酒店的运行计划和远景规划，不了解企业的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入酒店或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是酒店的新员工，对于老员工来说，这

些培训毫无意义。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

（五）培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多酒店饭店往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多饭店把培训计划定在淡季以防止影响正常经营，却不知因为未及时培训却造成了大量投诉或其他事故，代价更高，再如有些饭店把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时还要再进行培训，而且还需要承担再培训的成本。员工培训的设计必须做到准确掌握何时需要培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉饭店的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解饭店运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了企业所需要的一切技能。

第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为酒店的老员工，对于酒店的规章制度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。

如引进新设备，要求对老员工培训新技术；引进新的管理理念，要求员工快速的适应并融入其中。

为了适应市场需求的变化，各个饭店都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。

第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的员工；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

3.1.3 培训实施

（一）培训方法的选择

在实施培训课程的过程中适当培训方法的选择是极其重要的。饭店培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法、头脑风暴等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

（1）讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

在下面的第三部分中我将就此方面的培训技巧展开详细的论述。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。

演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）案例法：

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20 年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。

案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值； ③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：

①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

（二）培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、实物或模型，有的还需投影仪、DVD、电脑等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

总之，员工培训是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训不一定为有效的培训，但一个有效的培训必须是系统考虑的培训。

3.1.4 培训评估及完善

从培训需求分析开始到规划培训课程，再到实施培训课程，这并不意味着培训工作已经完成，因为任何一个好的培训必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训甄于完善，也只有这样才能够有效的开张培训工作。

培训的测评从三个维度来考察。从培训本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训的各组成部分是否合理、系统化，是从培训的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方式来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，规划培训课程费用，实施培训课程费用，受训者在培训期间的工资及福利。

培训的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指酒店员工服务质量的提高，客人投诉的减少，新管理方式及理念的广泛普及，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个酒店团队精神的生成，酒店形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此种培训具有可行性，成本高于收益则证明此种培训是不可行的，应找出原因所在，设计更优的培训。

2、饭店员工培训技巧

上面所论述的如何做好饭店员工培训是大的方面，接下来我想结合上一部分谈谈一些具体的方面。

通过以上的分析论述，我们看到影响饭店员工培训有效开展的因素有多种，但我们不难发现培训技巧对整个培训的影响是不言而喻的，下面我将具体谈一下培训技巧。

培训技巧主要是指培训者的教学技能，它是培训者提高培训质量，使培训达到预期效果的保证。

一次培训成功与否，不仅要看培训内容对学员是否具有吸引力，更重要的是看培训者对培训技巧的巧妙运用。培训有多种技巧，课堂讲授是最常用的方法之一。笔者认为在讲授过程中，培训者应特别注意采用以下方面的技巧。

3.2.1 准备阶段

做好充分的准备，是高质量完成培训任务、达到培训目标的基础。培训者在授课前的准备工作可以从以下方面进行：

第一，要了解、分析学员的基本情况，如存在哪些培训需求；学员各自的文化程度、知识水平如何；有无工作经验等。

第二，在了解学员情况的基础上，制定授课计划与教案。授课计划是授课的第一步。

授课计划应对所要讲授课程的内容、所需时间和先后顺序作出说明，并明确规定学员应掌握的基本内容；教案是用来指导培训者授课的，主要应说明授课的方法和内容，培训者可利用教案来确保完成讲课的重点，并尽可能使课堂生动活泼，每个授课题目应有独立的教案。完整的教案主要应包括四项内容。即：授课目的、授课所需的教具、讲课的步骤和讲授每一章节的具体做法。

第三，准备好讲授过程中要使用的各种视听教具，并选择好培训场地。

第四，根据拟定的授课计划、教案等编印提纲或讲义，以供学员参考之用。

3.2.2 开场介绍阶段

开场介绍一方面可以密切培训者与学员之间的关系，建立轻松和谐的课堂气氛；另一方面可以消除学员的紧张感和存在的某些疑问。如培训内容有哪些，培训时间多久，培训后在哪些方面能有所提高等等，从而引发学员学习兴趣和学习自觉性。所谓良好的开始是成功的一半，培训者应认真做好开场介绍这一环节的工作，具体的技巧有：

第一，明确意义。培训者应向学员指明培训的必要性，在开场介绍时要特别强调为何让学员接受

培训，培训以后对个人有什么好处，以便激发学员的学习自觉性和积极性。

第二，阐明主题。培训者在开场介绍时应开宗明义地告诉学员本次培训的主题是什么。最好一次培训确定一个主题。因为一次培训不可能解决饭店运行中存在的所有问题，一次培训确定一个主题，切实解决一个问题，这样的培训才有效果。

第三，指定范围。告诉学员培训包括哪些内容，不包括哪些内容，使学员对培训内容有一大概了解。

第四，明确目标。告诉学员，通过本次培训活动，自己在知识、能力上会有何种程度的提高。

第五，激发兴趣。开场介绍时，培训者可通过讲笑话、提问、操作示范或展示物品、引用某一案例、讲述个人的经历等方法来吸引学员的注意力。当然，在采用上述各种方法时，其内容必须与所授课程内容有关，不能离题万里。

以上开场介绍的内容，培训者可以结合起来用几分钟或简明的几句话交待清楚即可，如果培训课程较长、内容较多，也可适当多安排一点时间。

3.2.3 授课阶段

授课是讲授技巧最关键的一环。饭店培训者应根据本次培训是属于知识性培训还是技能性培训采取适当的培训技巧。下面分别对知识性培训和技能性培训的授课技巧分别作阐述：

（一）知识性培训的授课技巧

知识性培训是指对学员按照岗位需要进行的专业知识和相关知识的教育活动，其目的是通过培训使学员掌握并吸收所传授的知识，而掌握知识的关键是记忆。因此，培训者在知识性培训的授课过程中，应采取各种方法来提高学员的记忆功效，具体应注意以下几点：

第一，培训者在授课前应先复习一下上次课已学过的内容，然后从已学过的内容过渡到新的不熟悉的培训内容，使学员对知识有一较系统的认识，对授课内容有一个适应过程。

第二，培训者要紧密结合学员的实际情况，加强培训内容的针对性与实用性，防止单纯的就理论讲理论，脱离实际的倾向。培训者可根据学员的需求，在次序安排、重点及详略的处理方面发挥更大的主动性和灵活性。

第三，授课内容要有逻辑顺序，循序渐进，由易到难。对授课内容做到分门别类进行讲授，同时注意层次步骤。据有关研究资料表明，人对知识的记忆最佳状态是三步之内。

因此，培训者所讲内容最好分成三步，学员记忆最方便、有效。如内容过多时，培训者可先把所有内容分成几大类，然后再分成几小类，但最好不要超过六步。

第四，培训者在授课时要不断利用提问、做游戏、做练习等方法激励学员积极参与，同时可利用各种教具或图片资料、实物等刺激学员的视觉、听觉，使学员的大脑随着授课内容得到充分的开发、利用，让学员的思维紧跟培训者的思维。

第五，培训者在授课过程中，要总结概括出最基本、最主要的内容，在授课时反复加以强调，要求学员掌握。另外，还可准备一些补充材料，以备在有多余的时间里加以传授。

第六，培训者应具有良好的仪表仪容和语言表达能力，在授课过程中注意恰当使用语言或非语言沟通技巧，及时了解学员对培训内容的理解掌握情况。

（二）技能性培训的授课技巧

技能性培训是指对学员按照岗位需要进行的技能方面的训练与教育。其目的是通过培训使学员掌握运用所传授的技能，而掌握技能的关键是实际操作练习。培训者在技能培训过程中可采用以下技巧：

第一，讲解示范。在讲解示范时培训者应注意：首先，应确认学员的背景，对学员的年龄、工作经历、文化程度等情况作详细了解；其次，在讲解前明确告知学员操作应达到的标准，详细向学员讲解具体的操作步骤，在讲解时注意利用实物或模拟教学环境进行操作示范，同时达示范边再次重复、强调操作标准及步骤，使学员对此有较深刻直观的印象；再次，培训者在向学员讲解操作标准、示范操作步骤和方法的过程中，应向学员解释清楚如此做的原因，使学员不但知道“所以然”，而且还明白“之所以然”；最后，培训者在讲解示范完毕时，应对学员的理解、掌握程度进行检查，比较常用而且较为有效的考核方法是提问。

第二，练习操作。对学习有这样三句名言，“I hear——I forget；I see——I remember；I do——I understand．”技能培训不能只停留在讲解示范这一环节上,而应坚持实物教学，让学员亲自动手、不断反复进行练习。培训者在讲解示范后，抽一名学员进行练习，其他学员则继续在一旁观摩。学员在练习操作过程中，培训者首先应要求学员边练习操作，边讲解操作的标准、步骤、方法及要求等，以使自己及时了解学员对授课内容的理解程度；其次，对学员所讲解的内容应及时进行反馈，对理解正确的及时肯定，给予表扬，而对操作失误或理解错误之处，应及时指明，并帮助学员分析错误产生的原因，使学员得到及时纠正；再欢，学员练习结束时，应用提问的方法对其他学员再次进行考核，检查他们的理解掌握程度。为了提高培训效果，加强学员的动手操作能力，技能培训应坚持一对一的方式，使每位学员都能轮流一次上述的练习操作，切勿人多走过场；最后，在每位学员都正确理解操作要求与标准，掌握正确的操作步骤方法的基础上，进行反复练习，培训者则在现场加以指导，以提高学员的操作技能，达到培训的目的。

3.2.4 结尾阶段

每一次授课，培训者应安排一定的时间对讲授内容进行总结，这也是授课过程中必不可少的一环。

课后小结做得好，可以起到画龙点睛的作用，使授课内容条理更清晰、重点更突出、目标更明确。

课后小结时培训者应注意以下技巧的运用：

第一，根据培训目标，培训者在授课完毕后用几分钟的时间对本次培训的主要内容进行归纳总结。

第二，根据归纳的要点，可留几分钟的时间进行答疑。

第三，如果学员没有任何疑问，培训者应对学员的学习情况进行考核，考核的要点是培训学员必须要撑握的知识技能，也即授课的重点。考核的方法可用提问的方式进行。但在提问时，培训者应注意以下几点：一是要用特殊问句提问，要求学员回答“何故、何时、何处、何人、何物、如何做”，而不能只要求学员回答“是”或“不是”，因为采用选择问句的方式，对测验学员是否已学到所传授的知识及巩固已学过的知识无多大作用；二是提问要简单明了，不能过于复杂，使学员一听就明白应该如何回答；三是提问时要求做到一次一问，即一次不可以问多个问题，使学员无所适从；四是提出问题，不应马上指点学员回答，而是应暂停片刻，使每位学员都有时间进行思考，从而通过提问使学员对讲授的内容作一回顾与巩固。

第四，根据考核情况，培训者应对本次讲授、学员学习情况作一点评，肯定好的方面，指出存在不足之处，以利于今后培训工作的改进。

第五，如有资料，可准备一些，供学员参考使用，同时可对下次培训的内容作一简单介绍，引起学员的兴趣，起到承上启下的作用。

除上述内容外，饭店员工培训技巧还体现在其他许多方面，如运用视听教具的技巧、沟通的技巧等等，由于篇幅所限，本文不作—一赘述。

结语

虽然国外的饭店培训理论及实际操作已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍饭店培训必要性入手，使大家看到了我国饭店培训所存在的问题，然后又针对性的系统介绍了如何做好饭店员工培训，具体的介绍了饭店员工培训技巧，使我们感受到了如何有效开展饭店员工培训工作的迫切性。一切培训的设计及实施都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训。然本文更倾向于实务性与操作性，在第三部分又着重的介绍了饭店员工的培训技巧。由于笔者对此问题研究尚浅，故在有些方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对从事饭店业的人们，尤其是在饭店中负责的培训工作的管理者们能够有所帮助。

参考文献

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