陕西大地集团公司 王鹏

陕西大地集团公司  HRM  王鹏

 

科技型中小企业如何建立有效的培训体系

1.绪论

1.1综述  

在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。

目前，美国企业和其他机构每年花费的培训大约为550亿美元，这一数字相当于拥有100名员工以上的全部企业和机构的工薪总额的1.5%。传统上，大约三分之二的培训费用被用于培养专业性的经理人员，另外三分之一用于培训一线生产工人。但这种比例正在逐渐发生变化。企业逐渐认识到，它们应该像提高经理人员的能力一样来提高一线工人的技能。近年来，由于训练工人的短缺，使得企业内的培训呈现日益增长的趋势。

随着社会的飞速发展，在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”二十一世纪是知识经济的时代，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需要建立有效的培训体系。

 

1.2科技型中小企业培训现状

据国内调查机构调查显示，近年来,科技型中小企业在培训工作方面做出了较大的成绩。人力资源培训的内容可分为以下几种：

①中、高层人士培训。这是有关提高效率的培训课程，尽管费用高昂，但仍受到中、高层次职业人士的欢迎。

②时间管理培训。此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法，而且还包括

生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。

③团队精神培训。受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。因此，团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对此方面专业培训的需求水涨船高。

④客户服务技巧培训。客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种赢利的好方法。

⑤沟通技巧培训。演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。

⑥薪酬设计培训。市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。

对培训方式的选择，科技型中小企业经营管理者更倾向于“集中培训”，所占比例高达62.6%，这一方面反映了中小企业经营管理者对培训的重视，因为舍得用整块时间培训是非常难得的；另一方面也表明中小企业经营管理者普遍感到集中培训的效果要好于其他形式。在各种培训方式的选择上，中小企业经营管理者选择最低的形式为“学历证书”培训，仅为7.1%。这表明，中小企业经营管理者参加培训的目的是注重提升自身经营管理的能力，充分体现了中小企业经营管理者在培训上的务实性。

科技型中小企业虽然在员工培训方面已经做了大量的工作，但培训的收益与期望还存在一定的差距，具体原因有以下几方面：

第一，培训前没有做需求分析。如果盲目的做培训，没有目的和方向，培训不仅会使员工感到没有实际意义，而且还很浪费时间和精力，更谈不到会达到预期想要的效果。所以培训前要知道学员需要学习什么东西；采用什么样的方法是最适合本公司实际情况的方法；用什么手段保证培训内容能被应用在工作当中；如何确定培训方案的有效性。

第二，培训评估工作还存在欠缺。企业往往在培训结束后，没有做培训评估，这样就不知道培训是否起到了作用。所以，培训结束后需要马上进行测试，检测其培训效果。具体培训评估的方法有：培训结束后进行当场测试；培训结束一段时间后进行问卷调查或电话访谈；直接到学员所在的工作岗位观察其工作状况。

第三，培训的体系不够健全。企业在培训中，如果没有健全的体系，往往会在很多环节出现漏洞，那样培训的效果就无法达到最大化。所以企业要根据实际情况，做好一套完善的体系是非常重要的。

第四，大多数员工对培训教育的思想认识淡漠。企业员工都是成年人，对于成年人而言，再次学习都会带来些困难，往往实践比理论知识更容易被接受。所以仅仅采用讲授等的培训形式是无法达到理想效果的，只有运用各种手段的综合才能实现培训的目的，真正提高参训者的水平。

本文在分析建立员工培训体系的特点和基本原则的基础上，着重阐述了科技型中小企业建立有效员工培训体系的各个环节和具体过程，不仅能有效满足企业家对于简单化和低成本的需求，而且能满足员工对于自身发展的需要，对广大科技型中小企业有普遍的指导意义和借鉴作用。

 

2 员工培训体系的建立

 

培训是一个学习训练的过程，在这一过程中，人们获得有助于促进实现各种目标的技术或知识。由于学习训练过程与企业的各种目标紧紧地联系在一起，因而培训既可从狭义的角度来理解，也可以从更广义的视野来看待。从狭窄的意义上来看，培训为员工增添了他们现任职务所需要的知识和技能。广义的培训包括一般性的培训和培养两个部分。培养侧重于使员工获得既可用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能。总之现代培训是指员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：其一，员工培训的全员性；其二，员工培训的终身性；其三，员工培训的多样性；其四，员工培训的计划性。

 

2.1 有效员工培训体系的特点

培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

第一，有效的培训体系以企业战略为导向。

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

第二，有效的培训体系着眼于企业核心需求。

有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业培训的实质。根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业

需求做好人才的培养和储备。

第三，有效的培训体系是多层次全方位的。

    员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

第四，有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要。

按照马斯洛的需求层次论可知，人的需要是分层次的，由低到高。它们是：

生理的需要、安全的需要、尊重的需要、社交的需要、自我实现的需要。按照自身的需求接受教育培训，是对最高需要自我发展和自我实现需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

 

2.2 建立有效培训体系的基本原则

(1) 理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。培训工作完成后，要保证员工能学以致用，将所学的知识应用在实践中。

(2) 全员培训与重点提高的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

(3) 因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

(4) 讲求实效的原则

    效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

(5) 激励的原则

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

 

3有效员工培训体系的建立过程

 

员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培

训体系需要对下述几个方面进行优化设计。

 

3.1培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
    培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。

长虹中央空调公司花重金为员工技能方面的培训，是值得很多企业，尤其是我们的中、小企业和非公有制企业借鉴的。对职工进行技能培训，既是企业发展的需要，也可以说是企业对职工的一种福利。对职工技能培训是一个社会性的问题，包括职工技能认证都是社会化的，所以说国家对职工进行培训也是一种社会化的，为此国家还专门规定了企业要提取工资总额的2%作为教育培训经费。

　　当今企业的竞争主要是人才的竞争，是技术实力的竞争，员工的技术水平提高了，对促进整个企业的技术水平提高是有很大帮助的。现在我们的企业在和国外的企业交流当中，包括商务洽谈当中，他要看你这个企业的实力，他不光是看你有没有足够的资金，有没有好的项目，同时更要看你企业员工的整体技术水平，而这个整体技术水平不光指企业有多少博士生、硕士生、工程人员，更要看你有多少高级技师、技师和高级工程师，以及这些人员在企业所占的比例结构，只有这些高级技能人才达到一定的比例才能体现一个企业整体的技术水平。在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。

我们来看一下诺基亚公司的例子：

【案例之一】诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析：在一块长方形的黑板上写着现有的技术人员只懂无线知识、无线技术……因为当时公司的业务只涉及无线。而公司总部认为：只做无线业务是不够的，需要转向网络。这时，人力资源经理就把一年以后所需的技能、技巧——网络知识放在培训需求表格的左边，即一年以后这些职位需要掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训需求。公司为了在一年之后成功地转向网络，需要从现在就开始培训只懂无线业务的人。人力资源部负责挑选适当的人员去学网络知识，通过一年的学习来达到新的技能要求，使差距得到弥补。

通过上述案例，可以看出公司采取“从上往下”的方式制定培训计划的优点有：策略统一，在公司各部门都适用。因此，“从上往下”的方法更适合一些和公司战略、整体发展相关的培训。其缺点是：浪费时间，太机械化。不适合职位特定的需求。

 

3.2 培训目标及计划

员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

     有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各部门填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

3.2.1 培训对象

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、

专业人员培训和普通职员培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；专业人员需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作；对于普通职员的培训，要依据工作说明书和工作的要求，明确权责界限，

掌握必要的工作技能，以求能按时有效地完成本职工作。

3.2.2 确定培训机构

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。

企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。

3.2.3 培训方式

从培训的方式来看，职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

 

3.3 培训实施

   培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作上应该注意几个问题：

    ①执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

②培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以

统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管

    理，由各个单位根据具体情况弹性处理。

 ③培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

 

3.4 培训评估

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，成效评估方法采用以下方法：

①培训结束后进行当场测试；

②培训结束一段时间后，给学员发一个问卷调查，看哪些方面做到了学以  

    致用；

③如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法或面谈等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度，直接到学员所在的工作岗位观察其工作状况，了解是否已经将所学的新技能应用在工作中；

④如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。

以下案例说明了培训评估的流程。

【案例之二】有一家建筑设备公司，发现其市场份额在不断地下降。随后，就做了一项市场需求分析，结果认为需要对销售人员马上进行培训，因为他们缺乏应有的销售能力，特别是如何与竞争对手进行对抗销售的技能。对抗销售是一门专业性非常强的技能，其培训的内容为：如何打败竞争对手，从何处进行击破……随后，该公司的销售骨干都参加了一项耗资20万元的培训计划。为评价这个方案是否有效，公司对培训前和培训后的销售收入做了一个比较，结果发现比培训前增加了500万元的收入。

以上案例能否确定这500万元就是培训的回报呢？

不能确定。事实上，其他的因素也可能起到了促进作用，例如，管理能力的提高也会影响销售额。因此，既可能是培训环节发生了作用，也可能是一个众多因素综合作用的结果。

如果想测定500万元中有多少是培训所生的收入，确实很难直接做到，而应通过一些专业化的测评手段来间接测定。例如，该公司有20名销售人员，首先必须从中分出10个人来作为一个参照群体，即令其不参加任何培训活动，只保证能够起到参照作用既可；而要求另外10个人去参加对抗销售的技能培训。然后，通过一定的手段保证这20个人所在的市场都一样，产品都一样……除了是否参加过培训这一点不同外，其他任何条件全都相同。只有控制好全部的无关变量，才能使结果具有可比性，参加了培训的10个人销售额是多少……中间的差异才有可能是培训的结果。

所以，培训效果评估的困难在于如何实施。因此，应该从培训开始时就加以注意，从一些基本的工作做起，以便日后观察培训效果究竟如何。所以培训评估要分前、中、后三段，一段一段地进行观察。

为了确定最需要的培训内容，可以在课前评估阶段设定这样几个问题：①学员期望从培训中得到什么；②培训后学员需要知道什么，尤其是必须知道什么；③最主要的是要评估一下学员已经具备哪些技能，有没有课前要求……这些都是必须经过评估的内容，但却最容易被忽略。

培训中应该首先观察后勤保障的质量如何：灯光好不好，投影仪好不好……而公司的培训人员在做的时候，也要注意这方面的问题。因为这些因素直接影响学员的学习效果，只有当他们感觉满意时才能够专心学习，才能尝到知识。

培训后的评估有两方面内容：①培训课程刚结束时，应及时填写课程评估表，包括：本次课的讲课效果、教师的讲课能力、课程安排等方面如何。②让学员做一个培训内容的测试。培训课开始前，一定要有一个摸底性质的课前测试。负责培训的教师在讲课之前考学员一遍，看他懂多少；培训后再考一遍，中间的差距才是培训产生的效果。培训评估必须有一个参照，否则就不具备可比性。所以，培训结束后可以马上进行测试，目的是看培训效果如何。

 

4 科技型中小企业——奇维公司员工培训体系

针对企业培训情况，我调查了位于西安市高新技术产业开发区的一家中小型科技企业——西安奇维电子科技有限公司。奇维公司是一家专业从事嵌入式计算机开发、生产和销售的IT企业，公司现有员工60余人，属于科技型中小企业。

 奇维公司在培训方面已做了一些工作，其具体的培训流程如下：

设计培 训课程

选定培 训方法

准备培 训条件

制定培 训人员

实施培训计划

分析评估效果

评价培训的有效性

评价培训的效益性

　　　　　　　　　　　　图4-1  公司培训流程图 

4.1 公司培训内容

公司培训类型有：新员工培训、公司内部培训和继续学习教育。

4.1.1 新员工培训

   (1)新员工培训的方式有入职培训和岗位培训。

入职培训：帮助新员工了解企业文化、组织架构、业务流程、各项公司政策等，帮助新员工尽快带入企业文化。

    岗位培训：帮助新员工掌握岗位所需技能的专业培训。

   （2）培训目的

  　  ①了解公司的基本情况，灌输自己的企业文化和内部结构，减少新员工适应工作岗位的时间；

②了解公司的经营理念、发展思路、熟悉各种规章制度，培养员工对公司的信赖和忠诚；

③展现清晰的职位特征及组织对个人的期望。要告诉新员工所在职位的工作内容，以及公司对他的期望，起到激发其工作热情的作用；

④增强企业的稳定程度，降低员工流失率，使新员工对企业产生信赖感，愿意为组织的发展贡献出自己的力量。

（3）培训时间

集中招聘，集中培训，时间视情况而定。零星招聘的员工，由人力资源部负责介绍公司有关情况，在下一期统一组织新员工培训时再参加培训。

4.1.2 公司内部培训

培训的内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。公司根据受训者具体情况来决定其培训内容，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般员工则倾向于知识培训和技能培训。如销售人员需要进行专业技能培训，让其了解产品的性能、分类、价格等；技术研发人员的培训就倾向于技术细节，如产品的驱动、软硬件结构、参数等；行政类人员培训课程包括沟通技巧、商业礼仪、时间管理等。

4.1.3 继续学习教育

对现有员工进行深化教育，提高专业技能，增强竞争意识，以适应公司不断发展的需要。

 

4.2 培训效果调查分析

　　针对奇维公司培训的具体情况，我对培训后的效果进行了调查分析。

(1)员工参加培训后，其培训效果对实际的工作有多大的帮助呢？

                        帮助很大             有一定帮助            没什么帮助

图4-2  员工参加培训后，对实际工作的帮助

调查显示，员工在对参加培训后对工作的帮助的评价方面，有26.64%参与调查者认为对工作有很大的帮助，67.69%的参与调查者认为对工作有一定的帮助，另有5.68%的参与调查者认为没什么帮助。

 

（2）员工对企业培训现状的满意度

           非常满意     比较满意     一般     比较不满意   非常不满意

图4-3　员工对企业培训的满意度

 

调查显示，对目前培训现状非常满意的仅有4.58%,比较满意的占12.98%。认为一般的占40.46%，不太满意的占35.11%，非常不满意的占6.87%。从这组数字可以看出，80%以上的参与调查者对目前培训现状表示不满。

(3) 员工认为企业最需要改进培训内容

                                    培训组织  培训内容  培训时间  培训形式  培训师选择 培训成本  其他

图4-4　员工对企业培训的满意度

 

参与调查者认为， 69.47%的参与调查者对此表示不满。34.35%的参与调查者认为需要改进培训组织工作，25.95%的参与调查者认为需要改进培训时间，46.56%的参与调查者认为需要改进培训形式，41.22%的参与调查者认为需要改进培训讲师的选择，8.40%的参与调查者认为培训成本控制需要改进，另有2.29%的参与调查者对培训工作的其他方面认为有待改善。

 

(4) 管理技能的培训成为最受员工欢迎的培训

                                 基本技能  专业理论  管理技能   商务技能  高层次管理   其他

图4-5 员工最希望接受的培训

调查显示，员工最希望参与的培训是管理技能培训，占62.60%，51.15%的参与调查者希望参加高层次的管理知识培训，48.85%的参与调查者希望参与专业理论培训，38.17%的参与调查者希望参与商务技能培训，32.82%的参与调查者希望参与基本技能培训，另有4.58%的参与调查者希望参与其他培训。
    由此可见，员工最希望企业提供管理知识及能力的培训，给自己更大的晋升空间。

 

4.3 员工培训存在的问题

依据奇维公司员工培训的现状，发现科技型中小企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训工作的效益难以体现；培训的制度化、规范化程度较低，现有的培训脱离实际，有待反省其培训的目的、任务、内容和方法。经过分析认为其培训工作还存在以下问题：

(1)培训工作没有与企业总体目标紧密结合

　　企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，否则培训就只是流于形式。         
    (2)仅强调培训计划，不强调培训结果

实施培训关键是看培训后的效果。有不少企业非常重视培训工作，但是对于培训结果如何却不太关心，这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。   
    (3)只培训少数成员

　　这种现象在不少企业都存在，这里有两个误区:其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训；其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上。造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。这样的培训没有任何效果。
    (4)培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础

一个企业在其长期发展中，应该对要达到的中长期目标及早进行预培训，否则到了需要用人的时候青黄不接。业务工作就没办法顺利进行，以至影响企业的整体发展。   

 

4.4 员工培训体系的改进

绝大部分科技型中小企业的管理者都能意识到培训的重要性，并建立了培训体系，但由于缺乏足够的认识，造成培训体系不健全,培训的计划性与有效性较差。奇维公司通过总结调查结果以及分析问题原因后，针对自身培训体系的一些缺陷进行了整改,调整并完善了体系结构。

(1) 增强内部培训需求的评估

培训需求的评估是整个培训工作的重中之重,适当的培训应当既为企业长期发展战略提供人员保障,同时也要兼顾企业短期经营目标的实现,还要考虑员工自身的发展。因此,公司采用了“自下而上”以及“自上而下”的双向评估手段。一方面由公司领导集体评估需要的培训目标,另一方面由员工对各种培训目标采用的方式方法进行评估选择,增强员工参与培训的积极性与主动性,从而增强培训效果。

如公司为增强企业的凝聚力和员工间的协作意识，有针对性地列出多种活动方式,并征询员工对各种方式进行评估。最终选择了对员工进行拓展训练。由于参与积极性强,在“绝壁求生”项目中,就是靠大家齐心协力、团结协作、勇往直前、共同努力之下，最终取得最后的胜利，这样让员工在训练中亲身感受到团队的精神——团结就是力量。在实际工作中，大家工作面貌焕然一新，同事间的工作气氛活跃,配合更加默契，使工作效率有很大的提高，这样的培训效果就和培训需求达成了一致。

 (2) 加强核算培训成本

企业根据实际的运营状况，将培训成本按照一定比例列支于制定每年度的财务成本中。在培训需求中将必须的培训分为几类,如按功能分为业务培训、管理培训以及临时培训,按途径分为内部培训与外部培训等；并根据内容、频度等来核算分期的培训费用。做到有计划的培训安排与有计划的资金保障相结合。

例如，这次培训是一个有客户、各公司及各分销商老总参加的培训，有助于树立企业的良好形象，就应该适当选择在环境幽雅的星级酒店举行。如果只是公司内部的技术人员参加的培训，对外界环境的要求没有那么严，就可以在公司的培训教室里进行，从而节约培训成本。

 (3) 量化培训效果及培训评估

培训工作的最后一道程序就是对培训效果的评价,以往的培训只注重过程,忽视了对培训效果的评价，而这恰恰是培训的结果反映。不对结果进行认真评价就如同“为了学习而学习”而并非“为了目的而学习”，这也是大多数中小科技企业培训工作中的通病。

    通过建立量化的培训效果评价体系,公司将培训效果作为人员考核的一个方面纳入了员工绩效考核系统。在对员工的定期整体绩效考核中,赋予培训效果以相应的权重。而培训效果又按照员工参加培训的频度、时间、考试成绩、实际应用能力考核等指标予以量化,从而较好地解决了培训目标与实际收效的评价问题。同时,这些量化的指标数据又会对公司来年进一步的培训需求分析提供有力的参照依据。

如公司在做“ISO9001-2000质量管理体系”内容培训后，及时对所培训的人员进行考核，并将考核成绩列入员工绩效考核中，成绩优异者要给予奖励，不合格者要采取一定的惩罚措施。使员工能真正地重视起其培训，才会使培训效果达到最大化。

结合上述内容，科技型中小企业建立有效培训体系的流程如下：

             图4-6  调整后新的培训工作流程

综上所述，科技型中小企业在力所能及的基础上建立自身灵活而不失计划性的员工培训体系对于企业发展意义重大。但培训必须具有效果而不能流于形式。因此提高员工参与培训的积极性,合理安排培训计划,重视培训效果分析是提高培训工作有效性的有力保障手段。

 

 

 

结 束 语

 

教育终身化，工作培训学习化，是人类社会发展的大趋势。未来的企业也不再仅仅是一个经济组织，而是负有相当的教育职能，负有为人的成长提供有利条件的新型机构。人的发展是企业管理的重要目标之一。让员工在培训学习中工作，实现个人与工作的真正融合，是企业开创美好未来的必由之路。 

虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，详细地阐明了有效员工培训体系的特点和建立有效培训体系的基本原则。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何建立有效的员工培训体系。本文更倾向于实务性与操作性，又由于本人对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过本文对企业员工培训的工作有所帮助。