国花瓷西凤酒全国运营中心　江波

国花瓷西凤酒全国运营中心　人力资源部总监　江波

浅析自我管理团队在企业管理中的应用

 【摘要】现代企业管理强调以“人”为核心，自我管理团队则是尊重历史，尊重现实,尊重文化的基础上发展起来的一种崭新的管理模式。通过自我管理可以增强企业的感召力和凝聚力,从而增强企业活力,提升企业竞争力。

1　团队管理的渊源

1.1　团队管理最早于20世纪50 - 60年代出现于日本，日本之所以把团队作为组织管理的主要形式,主要是因为日本的雇主与雇员之间能结合得如家庭关系那样紧密。另外,团队中讲究和谐一致,日本得益于它的文化传统:东方文化中的“和”与“礼”。具体来说,有下列潜移因素:

1.1.1　和魂洋才构成日本企业独一无二的团队形态　日本人对异源文化有着特殊的融合才能,这种才能来自于民族生存需要的本能。国土的狭小,资源的贫乏,孤岛般的地理环境,频繁的火山地震,太平洋台风和潮汐的恶劣气候,是日本民族维持生存,求得发展,必须视野向外,引进外来文明的根本动因。败而不馁,不满足于现状,勇于进取,锲而不舍,积极奋进的性格特征,界定了日本的团队精神,构成所谓的“和魂”。在“和魂”里面,随处可见“汉化”、“儒学”的烙印。忠字当先,忠于企业,和谐一体,共存共荣的团体思想,在现代日本企业中,无不成为企业文化的信条。

1.1.2　团队意识构成日本企业的中坚　日本的团队意识,是以“家族”为代言词赋予感召力的。它在日本企业中,乃至日本社会中是一种功能体系,而不是系谱体系。与中国的宗法社会、血缘家族意识有着本质的区别。团队形成的原则不是追求血缘上的关系,而是追求整体的功能。这种功能体系迫使每一个成员必须为团队的整体功能负责。企业管理活动的目的和行为,都是为了保持团队间的协调,维护团队的利益充分发挥整体的力量。因此,一个人进入了这样的团队,就把自己的命运与集团的功能连在一起了。这是日本式终身雇佣制的基础,也是团队成员对整体忠诚,尽心尽责的基础。而团队也是满足成员广泛需求的场所和构成企业集团的有机体。

1.1.3　以人为本构成日本企业团队文化的基础　企业成员是企业文化的主要载体。日本企业的管理正是以人为基础,超越欧美盛行的泰勒式科学管理模式。日本凡有成就的企业,无不把“人才第一”列为企业一切行为的第一要素。日本企业的人力资源,靠着终身雇佣制、年功序列制、企业工会3大支柱,在劳资关系、团队认同感和归属感范畴,收到了良好的效果,从而获得了极大的团队凝聚力。这种以人为本的企业团队文化,构成了日本赶超欧美的最有效武器。

1.1.4　模仿和精益生产的韧性,产生了以团队为主要形式的管理方式　因为上述的合金文化中的和魂洋才和资源贫乏现象,日本民族形成了惊人的模仿能力,产生了对产品精益求精的韧性。这种追求稳健发展与拿来主义的民族文化特征,主导了日本企业一定要以“抱成团”的方式“打天下”,

换句话说,也正是模仿和精益生产的韧性促进了管理方式的近一步改革,即以团队为主要形式。当然,单靠模仿,只求精益,也带来了日本文化的某种滞后性, 21世纪前夜,日本经济陷入低迷,代之以美国的“新经济”为代表的新的模式的出现,这是后话。

1.2　80 年代后美国拿来并创造性地把团队模式发展到了一个新阶段

1.2.1　引进团队理念,与传统方式决裂　正当日本以团队为主要形式的组织管理获得空前成功的时候,美国却输出了最多的管理理论。以“科学管理为中心”的美国企业终于败给了“以人为中心”的日本企业。自80年代开始,美国经济和企业界痛定思痛,以改革和创建新型企业文化为突破口,大力研究日本企业成功的原因,掀起了全方位实践和理论创新的高潮。其中最为引人注目的就是团队学习。在融会了东西方管理文化精髓的《第五项修炼》中,团队成为企业扁平化结构的最主要表现形式。

1.2.2　团队成为美国管理创新的最大“果实”　企业团队文化创新的结果,赋予美国企业强大的动力。创造是美国的民族特征,美国文化是由各个民族的优秀品质在美利坚这个大熔炉中凝炼融合的文化合金。团队文化就是其中的一个最大的“果实”。目前,有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理团队的形式。例如,美国电报电话公司从1990年起,在其新泽西州的潜水艇系统制造厂中就使用了这种工作团队设计,仅2年时间就成功地将成本降低了30%多,结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。现在,团队理论正通过美国传向世界各地。

2　自我管理团队的特征

自我管理团队是一种在设定的领导人(大多轮流担任)的管理下,自我决策,实现组织目标的具有高度自主权的团队。在这种组织形式中,管理者主要作更多的战略性规划。传统的组织中,管理者往往要花大量的时间去监督他们的下属和解决下属出现的问题,其角色更像一位“救火队长”。自我管理团队是企业发展过程中的一种必然选择。因为团队管理实际上是家族管理的对立面。家族式管理是一种以自我为中心的、建立在视员工为公司附属物基础上的非理性化管理。自我管理团队强调以人为中心、视员工为活动主体、员工是公司企业的主人。与其他类型的团队相比,它拥有更大的自主权。一旦给自我管理团队确定了要完成的目标以后,它就有权自主地决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以

挑选自己的成员,并让成员相互评价工作成绩。其结果,团队主管职位就变得很不重要,有时可能被取消,如图所示：

图1　自我管理团队关系图

高效的自我管理团队具有以下特征:

2.1目标性　自我管理团队对所要达到的目标有清醒的了解,并且坚信这一目标包含着重大的意义和价值。这种目标把团队成员紧紧地凝聚在一起,个人的目标被融入到团队的目标之中。在这种团队中,大家愿意为团队目标的实现全力以赴。

2.2　技能性　自我管理团队在成员间相互融合的过程中会形成一组有较好能力的人群。他们不但有完成任务必备的技术和能力,而且有良好的个性品质。我们常常在日常生活中发现,在一种大型组织中(如我国的大中型企业) ,有精湛技术能力的人并不一定具有能处理群体内关系的高超技巧。只有既具备技术能力,又有良好品质的人在一起,才能达到高效团队的标准。

2.3　信任性　成员间相互信任是自我管理团队成功的法宝。在我们的各种各样的传统组织中,不信任构成了人际关系的大敌,同时给我们的管理也带来了无穷的烦恼。彼得・圣吉博士说过:“在企业里,行销部门与制造部门处于对立状态;第1线的管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意;各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。”自我管理团队中成员之间有着高度的信任感。

2.4　承诺性　为了能使群体获得成功,团队成员会表现出高度的忠诚和承诺,他们愿意为组织做任何事情。这种忠诚和承诺就是成员对团队的一致承诺。心理学研究表明,成员对群体越具有认同感,他们对团队目标越具有奉献精神,愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

2．5　良好的沟通性　毋庸置疑,这是自我管理团队一个必不可少的特点。团队成员通过使用各种言语和非言语的信息进行长期的交流是团队成员沟通的重要条件。通过沟通,管理层和团队成员消除误解,通过沟通,团队成员达成一致。如此,团队的自我管理功能就得以充分发挥出来。

2.6　谈判的技巧性　以个体为基础进行工作设计时,员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些文件明确规定。但对于自我管理团队来说,其他成员角色具有灵活多变性,总在不断进行调整,这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换,成员必须能面对和应付这种情况。

2.7　有效的领导性　有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期。因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员的自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。传统领导和新型的团队领导有下列区别:

表1　传统领导与新型团队领导的区别一览表

2.8　良好的内部支持和外部支持性　要成为一个自我管理团队,必不可少的条件是它的支持环境。从内部条件来看,团队应拥有一个合理的基础结构。这包括:适当的培训、一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测评系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件看,管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

3　在我国企业建立自我管理团队的思考

3.1　加速观念的转变,建立自我管理团队　研究表明,我国企业团队化水平还很低,国有企业职工在体制转型期对“职工是企业的主人翁”的理解已很模糊。大量下岗人员的出现导致相当一部分员工失去了归属感。职工在传统的金字塔型组织中的底层,缺乏团队精神。民营企业尚处于传统的家庭式管理层次,职工受雇于企业主,基本上实行“科学管理”中的计件工作制,员工无权参与企业的决策。外资或合资企业处于扁平化组织结构和金字塔组织结构之间,员工有一定的团队意识,合作性和参与性比较高,但是由于文化和体制等因素,团队成员参与企业决策十分有限。调查显示,当前,我国职工的积极性出现严重下降,

( 1)劳动态度和主观能动性发挥不理想。当前企业在转轨过程中,只有3518%的工人回答“愿意”超产,只有25%的工人表示愿意接受苦难任务;

( 2 )责任感普遍不如过去。愿意高标准地对待产品质量的人只占46% ,关心水、电、原材料消耗的只有38% ;

( 3 )主人翁意识倾向淡薄。3217%的人认为“自己对企业兴衰也有责任”,

6412%的人不愿意关心本企业产品的市场销售情况, 6715%的人见到损害企业利益的事时,不能出来制止。由此可以看出,企业的振兴需要对职工进行有效的激励,自我管理团队可以充分激励员工。

3.2　提倡团队学习,建立企业核心能力　核心能力是“组织中的就积累性学说,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力是一组技能和技术的集合体,而不是每一项单个的技术或技能。核心能力实质上是一个企业整体的能力,体现了企业整体的竞争力,是渗透在组织中的其他企业难以模仿的能力。要建立企业的核心能力,有效的办法是提倡团队学习。团队学习也是自我管理团队的一个主要属性。团队学习是学习型组织中提训集体思考的技巧,能够创造一个相互沟通、相互信任的环境。在团队学习这个环境中,组织成员彼此交流,他们的思想、创意在此得到碰撞和启发,有利于组织成员把隐性知识转化为显性知识,在团队中实现知识共享,在此基础上实现新的组合和创造。核心能力

是由复数的技术和技能集成,这种集成只有在集体的努力下才能实现,而团队学习为建立组织的核心能力提供了最基本的条件。

3.3　管理层应加速放权步伐　我们已经进入新的世纪,放眼世界,高度的信息化已经彻底改变了我们企业的管理方式。组织结构日益扁平化,金字塔式的组织结构正逐渐向更加自由和民主的网状结构转变,等级观念变得越来越模糊。20世纪90年代初期美国的大部分公司已经迅速地将其中管理层削减了1 /3以上。可以预见: 10年后,大企业的管理层将比今天的企业减少一半以上,管理人员将不会超过今天的1 /3。因此我们要学会放权。放权成为团队效能发挥的关键因素。事实也证明,能够自治并享有充分自主权的团队工作将使企业的管理更加灵活、更加有效。

3.4　学习和引进西方先进的管理理念、管理模式,不断创新　随着经济的全球化,企业生存竞争的环境也面临来自发达国家企业的压力。我们的管理技术和这些企业相比,存在的差异是非常明显的。要改变、缩小这些差异,首先就要学习人家的长处,然后在此基础上创新,这样才能提升自己企业的竞争力。

3.5　在宏观上,创造良好的社会环境,为企业实施自我管理团队建设提供必要条件　自我管理团队需要高素质的技术人才和管理人才,需要合理规范的人才流动制度和劳动力流动制度。这就要求社会大力发展教育事业,为企业输送合格的人才;另一方面,完善社会保障体系,为企业合理的人员流动提供后勤保障。

4　实施自我管理团队应注意的问题

自我管理团队作为一种有效的组织形式受到大力推崇,它对我国企业内部组织结构的改革具有极大的借鉴和参考价值。但是由于我国企业,特别是国有企业所面临的社会和经济环境的特殊性,我们在实行自我管理团队时必须注意以下几个问题:

4.1　认识问题　自我管理团队是一种扁平化组织形式。

这种扁平化组织趋势对我国长期形成的等级观念、经营理念、企业运行体制都会带来极大的冲击。当前,我国企业不愿接受自我管理团队的原因主要有以下几个方面: ( 1)人们对自我管理团队能比其他组织形式工作得更好缺乏信心。认为我国员工的素质不高是这种认识的基础; (2)人们普遍

认为,个人之间不同的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应我们的环境; ( 3)很多人认为,我们当前薄弱的组织业绩理念破坏了使自我管理团队兴旺发达的环境。所以,争取大众的支持是自我管理团队建设的关键。

4.2　技术问题　自我管理团队是一种高度扁平化的组织,高度扁平化的组织需要高级管理通才的支持。这些年,虽然我国政府和企业对人才的教育培养花出巨大投入,但仍然不能满足现代企业发展的需要。这就要求我们把自己培养人才和引进人才相结合;引进先进的管理理论和中国社

会实践相结合;引进先进的管理理念以影响和改变我国传统管理理念。要尽快解决这些技术问题,就必须在学习西方发达国家企业成功经验的同时,培训引进所需人才。

4.3　社会问题　( 1)我国是一个发展中的国家,社会生产率水平相对较低,生产力装备也比较落后; ( 2 )我国人口众多,就业压力较大; ( 3 )我国企业长期的计划管理模式对管理者和职工的影响根深蒂固,不会轻而易举被改变的; ( 4 )我国劳动力普遍受教育程度低,技术文化素质较差; ( 5)我国的社会保障体系还不十分完善。实行管理团队使得分流富裕人员又无法回避,而自我管理团队又需要较高素质的人员组成。如果不能处理好这些关系,自我管理团队是无法建立起来的。

4.4　在我国建设自我管理团队,必须要尊重影响中国几千年的中华文化　中华文化博大精深,她给我们每个人都打上了深深的烙印。在这样的文化氛围下进行管理模式的变革,盲目地模仿西方的模式是行不通的。只有把西方先进的管理理念和中国传统文化相结合,建立有中国自己特色的团队,才能适合我国企业管理发展的需要。

参考文献

[ 1 ]韩中和.企业竞争力[M].上海:复旦大学出版社, 2000年,第一版

[ 2 ]秦惠,林泽炎. 现代人力资源管理[M]. 中国人事出版社, 2000年

[ 3 ]邵琳琳.未来将是虚拟生产的天下.经营与管理, 2001第9期

[ 4 ] (美)彼得・圣吉:第五项修炼[M] .三联书店, 1999年

[ 5 ] (美)斯蒂芬p罗宾斯.组织行为学[M] .中国人民大学出版社, 1997.11